1. Должна ли Украина стать федеративным государством?
    1. Да, однозначно - 927 (78%)
       
    2. Скорее да - 102 (9%)
       
    3. Всё равно - 51 (4%)
       
    4. Не знаю - 44 (4%)
       
    5. Нет, однозначно - 38 (3%)
       
    6. Скорее нет - 25 (2%)
       



Моделирование продаж для достижения устойчивого роста оборота компании

Моделирование продаж
Фото: Shutterstock
 
Гарник Кочарян,
управляющий партнер, «Зарплата-Оптим»

В этой статье вы узнаете

  • Что такое моделирование продаж
  • Как добиться устойчивого роста оборота компании

Большинство компаний на стадии активного роста развиваются экстенсивно: увеличивают количество торговых точек или филиалов, наращивают клиентскую базу (по принципу «все флаги в гости к нам») и штат сотрудников. В определенный момент этот массив разрастается до такой степени, что становится неуправляемой системой. В результате снижается эффективность коммерческой службы и ее сотрудников, падает оборот, стагнируют продажи. Определить, что эта стадия наступила и оперативно произвести анализ и моделирование продаж , коммерческому директору помогут несколько признаков застоя в компании (рисунок 1).

Два варианта развития

Если вы обнаружили в работе своего коммерческого отдела хотя бы один из этих признаков, значит, политика экстенсивного роста (наращивание объема продаж) уже исчерпала себя. На этой стадии коммерческому директору нужно принять как аксиому: больший объем — лишь следствие правильно организованной работы, а внимание необходимо уделить действительно важным аспектам, например таким, как четкое разделение труда и технология продаж, которые помогут увеличить денежный оборот компании. Приведу два примера.

1. Пассивный рост. В крупнооптовой компании на протяжении нескольких месяцев наблюдалась стагнация. Коммерческий директор под серьезным развитием системы продаж понимал банальное изменение системы вознаграждений (переход от бонуса, связанного с объемом продаж, к дифференцированной процентной ставке, зависящей также от группы товаров и типа клиентов). Он исходил из того, что единая ставка вознаграждения не всегда соответствует усилиям менеджера, реализующего тот или иной продукт. Ведь нередко бывает, что товар дешевый, а продать его труднее, чем дорогой (но надо!). То же самое с клиентами: есть такие, которым и продавать не надо — сами приходят и платят, не скупясь, а есть те, кто требует постоянного внимания. Однако путем квотирования клиентской базы и перераспределения бонусов комдир просто обеспечил равные условия вознаграждения для менеджеров. Ни цели, ни технология работы не изменились. Текучесть кадров осталась высокой, в то время как некоторые старожилы продолжали снимать процент со старой базы. Более того, некоторые ключевые клиенты «беспричинно» прекращали работу с компанией. Рост продаж оставался пассивным, а постепенно вообще сошел на нет.

2. Предупреждение стагнации. На региональном отраслевом рынке ожидался приход федеральных игроков, что могло повлечь за собой стагнацию, а то и резкий спад в работе местных поставщиков. Понятно, что политика компаний федерального масштаба будет направлена на рост общего оборота компании за счет работы с крупными сетями. В сложившихся обстоятельствах у одного из моих партнеров, регионального оптовика, приоритетной задачей отдела продаж стало не увеличение объема, а наращивание доли лояльных клиентов при сохранении существующего оборота. Приняли решение предоставлять покупателям скидки не за объем закупок, как раньше, а за приверженность компании. Чем больше товарных позиций заказывает у оптовика клиент, чем сильнее он «завязывается» с данным поставщиком по определенным товарным позициям, тем выше его лояльность и тем выше скидка. Так была заложена основа для управляемых продаж, завоевания и удержания твердых позиций на рынке: при сохранении приверженности заказчика продажи оптовика растут вместе с ростом доли лояльных клиентов. К тому же заказчиков, приверженных компании, конкурентам труднее переманить. Этот смелый подход можно назвать стратегическим: отдел продаж был де-факто преобразован в отдел по развитию отношений с клиентами. Такие изменения повлекли за собой оптимизацию работы других служб: небольшим магазинам и мелким сетевым ритейлерам нужны быстрые поставки мелких партий товара с минимальным привлечением собственных средств, и ради удовлетворения этой потребности оптовик коренным образом изменил схему оплаты, отгрузки и доставки. Работа отдела снабжения не усложнилась и даже стабилизировалась: ведь потребности лояльных клиентов (как по объему, так и по ассортименту) стабильнее потребностей разовых и нерегулярных заказчиков. Не обошлось и без жертв: часть результативных менеджеров уволилась, посчитав, что им навязывают новую технологию работы, отнимают клиентов и что «все эти изменения — блажь». Однако жертвы оказались не напрасны: ушедших работников заменили новые — исполнительные и методичные. Компания перешла от формулы «продает менеджер» к формуле «продают конкурентные преимущества фирмы и ее технология (в данном случае — моделирование продаж за счет увеличения количества лояльных клиентов)». Понятно, что ни о какой стагнации тут даже и не вспоминали: ее не преодолели, а предупредили. В итоге региональный оптовик не только закрепил за собой клиентскую базу, но и развил сеть филиалов.

Эти примеры демонстрируют разницу между простым урегулированием ситуации и развитием, переходом к стратегическому поведению. Когда речь идет о стратегии, на первое место выходит качество действия, а главными вопросами вместо «сколько?» становятся «как?» и «за счет чего?».

Используем модель «рост через развитие» для наращивания общего оборота компании

Внедряя стратегию «рост через развитие», прежде всего надо решить, какой продукт, на каких рынках, кому мы хотим продавать, какую долю хотим занять и, в конечном итоге, каков будет масштаб нашего бизнеса. По сути, это возможность увидеть будущее компании. Однако может оказаться, что нынешнее состояние бизнеса не дает достичь поставленных целей. Возникает пропасть между тем, что есть, и тем, что надо. Для преодоления этой пропасти и нужны качественные преобразования, определенные технологии. Основой для выработки таких технологий станут взаимодополняющие факторы — позиционирование компании и целеполагание.

Определение целевых сегментов рынка и позиционирование компании. Очевидно, что, как только мы выбираем целевую аудиторию и сегмент рынка, мы приводим в соответствие с ними свои технологии, продукт, качество, логистику, сервис. Четкое сегментирование аудитории не только позволяет грамотно позиционировать компанию в зависимости от ожиданий клиентов (а значит — создать пул приверженцев), но и дает основу для долгосрочного устойчивого роста денежного оборота компании, которые перестают быть случайными и становятся управляемыми.

Если вы еще не выбрали нишу на рынке и не разработали стратегию позиционирования — самое время начать: вам не придется преодолевать стагнацию, вы успеете ее предупредить.

Целеполагание. Почему так важно ставить цели? Они позволяют сформировать политику компании в разных областях — кадровую, производственную, финансовую, ассортиментно-ценовую, разработать систему вознаграждений для персонала. Четко определенные цели мотивируют к действию и помогают спрогнозировать ситуацию. В коммерческом целеполагании существует обязательная триада, состоящая из рыночно-клиентских, финансово-экономических и товарно-снабженческих целей.

Рыночно-клиентские цели первичны для успешного и перспективного развития бизнеса. Именно в соответствии с ними компания определяет, какую долю рынка и в какие сроки хочет получить, а также какую долю клиентов готова превратить в приверженцев. Здесь важны такие аспекты, как качественная структура и динамика клиентской базы, глубина проникновения, уровень сервиса и удовлетворенности клиентов.

Финансово-экономические цели предполагают такие аспекты, как объем продаж (объем реализованной наценки, маржи), рентабельность продаж, работа с нормальной и просроченной дебиторской задолженностью, издержки, оборачиваемость, производительность труда и другие.

Товарно-снабженческие цели подразумевают формирование структуры ассортимента и товарных запасов, оптимизацию базы поставщиков и работы с ними, организацию логистических процессов.

Один из вариантов распределения приоритетов при целеполагании в специализированных сегментах рынка, определяемых в индивидуальном порядке, показан в таблице 1.

Приведу еще один пример предотвращения стагнации путем роста через развитие — благодаря определению целевых ниш и рациональному целеполаганию. Бизнес одного из моих партнеров (региональный дистрибьютор b2b-сегмента) рос довольно успешно, но находился в предпринимательской фазе. В штате было несколько наемных менеджеров. Основной пул клиентов — корпорации. Отгрузка товара клиентам осуществлялась крупными партиями напрямую от производителей. Однако в определенный момент у заказчиков появилась тенденция к централизации поставок, вопросы о закупках все чаще стали решать в столице. Стало понятно, что еще немного — и этот сегмент для регионального поставщика окажется закрыт. Тогда и было принято решение освоить новые ниши и перейти к сотрудничеству с мелкими и средними клиентами. Очевидно, что разница между работой с корпоративными заказчиками и обеспечением мелких и средних закупок огромна. Это совсем иной подход к моделированию продаж, ассортиментно-ценовой политике, логистике. Все, в том числе базу клиентов, пришлось формировать с нуля. Прибыль от работы с корпоративным сегментом мой партнер стал активно вкладывать в развитие мелкого и среднего опта. Подробный анализ рынка, оценка конкурентов, четкое позиционирование компании и постановка целей привели к качественным изменениям. Уже через год офис, который прежде умещался в небольшом кабинете, занял целый этаж бизнес-центра. Только в службе продаж сегодня более 30 менеджеров, появилась мощная информационная система, система предпродажной подготовки и доставки, оборудованы складские помещения. Таким образом, следуя стратегии «рост через развитие», предприятие не только освоило новые сегменты рынка, но и заняло существенную долю этого рынка.

Моделирование продаж — это следующий обязательный аспект стратегии «рост через развитие». Основные задачи моделирования — устранить фактор случайности в продажах, сделать их прицельными, создать рычаги управления процессом. Только в этом случае планы, которые вы ставите перед службой продаж, станут реализуемы. Наличие продуманной модели продаж снимает нестыковки и противоречия между позиционированием, ассортиментом и логистикой. Приведу пример двух моделей оптовой торговли медикаментами. У одной компании доставка продукции в аптеки производится раз в две недели — покупайте крупные партии, рассчитывайте складские запасы, прогнозируйте спрос и получайте бонусы. Другая доставляет товар четыре раза в день, они готовы привезти даже один пузырек валерьянки, в этом случае тоже есть бонусы: заказчику не требуется ничего просчитывать и прогнозировать. Обе модели эффективны, но работают в разных рыночных сегментах: ведь это не просто различия в логистике доставки, сами оптовые компании позиционируются на рынке по-разному.

Повышение продаж неразрывно связано с общей стратегией и всегда сугубо индивидуально. Более того, одна компания может использовать сразу несколько моделей. В этом случае мы разделяем рынок сбыта на сегменты и удовлетворяем потребности каждого из них, соответствующим образом организуя технологию работы и определяя этапы взаимодействия с клиентами.

Результативное моделирование продаж в рамках стратегии «рост через развитие»

Хотя деятельность всех служб коммерческого отдела направлена на единые цели, каждая служба (со стратегической точки зрения — подсистема) должна быть ориентирована на свой особый вклад в общее дело.

Подсистема маркетинга. При разработке стратегии «рост через развитие» очень важно понимать, где пролегает граница между маркетингом и продажами (а если она отсутствует, ее необходимо установить). Только понимание разницы между этими службами позволит усилить ответственность и организовать эффективное взаимодействие.

Если маркетинг имеет дело с рынком, то продажи — с конкретным субъектом этого рынка (клиентом). Отсюда все различия между ними. Главная функция маркетинга в развивающейся компании — правильное определение целевых ниш, позиционирования, фокуса рынка и ключевых факторов успеха в работе с каждой группой клиентов, а не реклама и стимулирование сбыта.

Подсистема продаж. Главное условие ее функционирования — работа с клиентской базой (рисунок 2) в целом и с каждым клиентом в частности. Основная идея этой модели такова: общий оборот компании — следствие стабильного потока продаж, который, в свою очередь, является следствием качественной структуры клиентской базы. На рисунке 2 показаны стандартизированные статусы клиентов, действия по их развитию (переводу из одного статуса в другой) и индикаторы эффективной работы. Логика взаимодействия с клиентской базой довольно проста: необходимо стремиться к максимальному поступательному численному росту каждой группы клиентов. Цепочка должна работать бесперебойно. Например, когда потенциальные заказчики переходят в разряд новых, мы проводим регулярную работу с ними, расширяем ассортиментно-товарные предложения и постепенно переводим их в группу регулярных (допустим, делающих заказы не реже двух раз в месяц). А регулярных клиентов, как только взаимоотношения с ними укрепляются, переводим в ключевые. Ключевые клиенты — самый ценный ресурс. Это наши приверженцы, в соответствии с их потребностями мы организуем свои логистические процессы — делаем все, чтобы им было комфортно с нами работать.

Это только одна из моделей подсистемы продаж. Они могут быть многоступенчатыми, но каркас всегда сохраняется. Главная задача службы продаж в стратегии «рост через развитие» — это поступательное увеличение пула ключевых клиентов.

Подсистема снабжения. Помимо закупок, служба снабжения работает с товарами, поставщиками, финансами, и каждый из этих аспектов должен учитываться в стратегии и быть управляемым. Развивать деятельность службы снабжения можно по нескольким направлениям (таблица 2).

Консолидация подсистем для моделирования продаж

Распределение коммерческого труда по подсистемам — важнейший инструмент управляемости. Однако не менее важно консолидировать усилия подразделений на основе единой политики, общих ценностей и приоритетов. Можно назвать два вида консолидации: первый направлен на достижение корпоративных (специфичных) эффектов, второй — на достижение общей (финансовой, неспецифичной) результативности. Например, для грамотного обновления ассортимента потребуется взаимодействие подразделений продаж, снабжения, маркетинга. Вывод на рынок нового товара будет корпоративным эффектом от работы трех подразделений. При этом важно, чтобы одно из них было назначено ответственным за конечный результат (назовем его «центром корпоративной ответственности»). В данном случае в этой роли выступит отдел маркетинга.

А вот финансовый итог коммерческой деятельности — это уже общий, консолидированный результат. И ответственность за него несет коммерческий директор: именно он организует работу служб таким образом, чтобы обеспечить максимальную отдачу от вложений в оборотный капитал компании. При этом руководители тех подразделений, которые существенно влияют на этот результат, будут вознаграждены по итогам оценки их вклада коммерческим директором, например, как это показано на рисунке 3. До начала реализации плана следует четко определить как ожидаемые показатели, так и способы их достижения и расчета вознаграждения.

Итак, со сменой стратегии непосредственного роста на стратегию «рост через развитие» в бизнесе должны появиться управляемые факторы, благодаря которым продажи будут расти. Именно при таком подходе устойчивый рост становится неизбежным результатом хорошо поставленной работы.

Информация об авторе и компании


Гарник Кочарян окончил Школу консультантов по управлению Академии народного хозяйства при Правительстве РФ. В управленческом консалтинге — более 10 лет. Сертифицированный консультант по управлению в соответствии с Амстердамским стандартом Международного совета институтов управленческого консультирования (CMC ICMCI).

«Зарплата-Оптим» — консалтинговое бюро, основано в 2003 году. Специализируется на проектировании и внедрении систем вознаграждения персонала. Официальный сайт — www.zarplata-optim.ru


Источник: http://www.kom-dir.ru/article/96-modelirovanie-prodaj
Прочитано: 425 раз
(Нет голосов)
ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Назад в раздел



Материал по теме


 
Текст сообщения*
Защита от автоматических сообщений
Загрузить изображение
 

Новые интервью

Александр Жириков: России требуется технологическая революция, а не импортозамещение

Александр Жириков: России требуется технологическая революция, а не импортозамещение

Кризис, санкции, падение цен на нефть, безусловно, оказали влияние на экономику России. Был взят курс на импортозамещение и диверсификацию экономики – стандартное решение, к которому прибегали почти все страны. Читать далее >>

Нина Поличка: "Образование может являться главным ресурсом развития страны"

Нина Поличка: "Образование может являться главным ресурсом развития страны"

Большинство реформ, которые сегодня осуществляются в стране, имеют «образовательную составляющую». В принципе здесь ничего нового нет, потому что реформы всегда требовали от граждан овладения новыми знаниями и умениями.

Читать далее >>

Юрий Трутнев: Приморье занимает второе место по количеству желающих получить «дальневосточный гектар»

Юрий Трутнев: Приморье занимает второе место по количеству желающих получить «дальневосточный гектар»

В совещании приняли участие замминистра РФ по развитию ДВ Сергей Качаев, губернатор Приморья Владимир Миклушевский, представители региональной администрации. Читать далее >>
Другие интервью